Znajdziesz tu informacje o nowościach na Dolineo.
Przeczytasz inspirujące artykuły na tematy związane z rozwojem pracowników.
Dowiesz się, w jaki sposób nasi klienci korzystają z Dolineo.
Jak zbudować kwestionariusz oceny pracownika – jakie pytania zadawać i w jakiej skali?
Sednem systemu oceny, czy procesu feedbackowego jest rozwój pracownika. Aby był on możliwy, konieczne jest posiadanie danych. Do tego z kolei niezbędne jest wybranie odpowiedniego narzędzia. Następny krok to już odpowiednio przygotowany kwestionariusz oceny pracownika, który odpowie na nasze potrzeby.
- Arkusz oceny pracownika – na co zwrócić uwagę?
- System ocen pracowniczych – kompetencje miękkie czy twarde?
- Ocena pracownika – pytania otwarte, czy zamknięte?
- Kryteria oceny pracownika – jak je wybrać?
- Skala oceny kompetencji
- Zasady opisywania skali – o czym warto pamiętać?
Arkusz oceny pracownika – na co zwrócić uwagę?
Przygotowując się do wdrożenia projektu, warto zwrócić uwagę na to, aby kwestionariusz oceny pracownika odnosił się do kompetencji i wskaźników możliwych do zaobserwowania, aby był czytelny i intuicyjny.
Osoba, która będzie dokonywała oceny lub udzielała feedbacku (informacji zwrotnej) powinna łatwo odnaleźć się w systemie, w którym proces będzie przeprowadzany. Jeśli uczestniczy w nim po raz pierwszy, musimy zadbać o jasne instrukcje i przekazanie celu. Jeśli wyniki z kwestionariusza wypełnionego przez daną osobę, np. współpracownika będą uśrednione z innymi, warto zamieścić taką informację. Niech pracownik wie, że jego odpowiedzi będą anonimowe. Jeżeli w ramach procesu oceny, czy feedbacku stawiamy na otwarte przekazywanie informacji zwrotnej, powinniśmy poinformować o tym, że każda ankieta będzie imiennie podpisana.
Warto w kwestionariuszu oceny pracownika zadbać o uporządkowanie i strukturę. Będzie to możliwe dzięki określeniu konkretnych obszarów, a następnie dodawaniu do nich kompetencji. Dalej, schodząc poziom niżej, do każdej kompetencji dobieramy zachowania, które ją opisują. Zadbanie o taki podział pozwoli też później na generowanie ustrukturyzowanych raportów.
System ocen pracowniczych – kompetencje miękkie czy twarde?
Dobierając elementy do oceny, stajemy przed wyborem tego, co będzie włączone w proces. Jednym z obszarów jest ocena realizacji celów. Standardowo dokonywana jest w relacji przełożony – podwładny. Kolejny to ocena kompetencji pracownika, która optymalnie powinna uwzględniać zarówno te miękkie, jak i twarde. Bardzo często zdarza się tak, że zatrudniając pracownika koncentrujemy się głównie na jego kompetencjach twardych. Z kolei jeśli po jakimś czasie decydujemy się na zwolnienie danej osoby, zwykle jest to powiązane z niedopasowaniem do kultury organizacyjnej lub niskim poziomem kompetencji miękkich. Konstruując proces oceny, warto zawrzeć pełne spektrum wskaźników i monitorować u pracowników obydwa rodzaje kompetencji oraz ich wpływ na realizację celów.
Ocena pracownika – pytania otwarte, czy zamknięte?
Tworząc kwestionariusz oceny pracownika warto połączyć opcje pytań zamkniętych i otwartych. Pytania otwarte mogą dotyczyć konkretnych sytuacji, przykładów lub mogą być pogłębioną analizą związaną ze wskaźnikiem ocenianym w pytaniu zamkniętym.
Zbudowanie oceny składającej się z samych pytań otwartych nie przyniesie nam wystarczającego rezultatu, będzie brakowało możliwości analizy porównawczej między poszczególnymi grupami oceniającymi, a także porównań rok do roku. Jeśli jednak pytania otwarte są uzupełnieniem, pozwolą nam na bardziej rzetelne przeanalizowanie wyników i zrozumienie przyznawanych ocen. Także warto, aby były częścią kwestionariusza.
Kryteria oceny pracownika – jak je wybrać?
Dobór kryteriów jest podstawą do tego, aby kwestionariusz oceny pracownika pozwolił nam na wyciągnięcie wniosków, na których nam zależy. Jeśli stawiamy na ocenę kompetencji, przed nami wybór tych, które będą podlegały analizie oraz opisanie ich wskaźnikami. Ważne, aby te wskaźniki, które chcemy włączyć w proces były możliwe do obserwowania przez zachowania, które przejawia pracownik. Jeśli planujemy realizować ocenę czy proces feedbacku metodą 360 stopni, istotne jest abyśmy dobrali taki katalog zachowań, które będą możliwe do oceny przez osoby współpracujące i podwładnych. Pamiętajmy jednak, że nie musimy rezygnować z tych obszarów, które będą widoczne jedynie dla przełożonego czy przy samoocenie, ważne jednak, aby budując skalę odpowiedzi, pozostawić możliwość odznaczenia, że osoba oceniająca nie ma wiedzy na dany temat. Warto jednocześnie zadbać aby było jak najmniej takich zachowań, w których ocena pracownika nie będzie pełna, tj. niedokonywana przez wszystkie osoby włączone w proces.
O tym jaką metodę oceny wybrać, można przeczytać w artykule: Ocena 180/270/360 stopni – który proces wybrać?
Kluczowe jest także odpowiednie merytoryczne przygotowanie do oceny kompetencji pracownika. Dlatego też potrzebny jest czas na zdobycie wiedzy w zakresie ich opisywania. Można także skorzystać z narzędzia do oceny, które zawiera już zestaw kompetencji, które zostały przygotowane przez ekspertów i możemy dopasować je do swoich potrzeb. To na pewno bardziej pewna opcja, jeśli nie posiadamy w firmie rozpisanych zestawów kompetencji i nie mamy doświadczenia w ich opracowywaniu.
Skala oceny kompetencji
Kiedy mamy wybrane kompetencje i zachowania, pozostaje nam przygotowanie skali. Tutaj staniemy przed kilkoma wyborami: czy potrzebujemy skali ilościowej czy jakościowej; czy wybierzemy skalę częstości, procentową czy skalę rozwoju kompetencji. Musimy także podjąć decyzję o tym ile poziomów chcemy uwzględnić i czy ich ilość będzie parzysta, czy nieparzysta.
W zakresie ilości poziomów praktyki firm są bardzo różne. Wykorzystuje się od 3 do nawet 10. Najczęściej pojawiają się skale od 4 do 6 poziomów oceny i faktycznie taka ilość jest optymalna. Aby zrozumieć znaczenie ilości poziomów, warto zobrazować sobie jak chcielibyśmy ocenić jakieś zachowanie. Załóżmy, że do oceny mamy terminowość realizowania zadań. Jeśli korzystamy ze skali w przedziale od 4 do 6, dużo łatwiej będzie nam wyobrazić sobie różnice między poszczególnymi poziomami, np. między 3 a 4. Jeśli z kolei ocena byłaby do 10, różnice między 7 a 8 lub 8 a 9 byłyby dość nieostre.
Z ilością poziomów nierozerwalnie łączy się kwestia parzystości skali. Przy wybieraniu skali nieparzystej pojawia się obawa o zniekształcenie wyników przez tzw. tendencję centralną. Zjawisko to polega na wybieraniu odpowiedzi środkowej i unikaniu przesunięcia oceny na plus lub na minus. Często jest to problem powszechny np. w badaniach marketingowych. Natomiast przy ocenie pracowniczej dużo częściej mamy do czynienia z dodatnio skośnym rozkładem – tendencją do przyznawania ocen wysokich. Dlatego dużo większą uwagę przy opracowywaniu skali należy zwrócić na to, aby odpowiednio rozróżnić poszczególne poziomy. Ilość poziomów nie będzie tu aż tak kluczowa. Warto dobrać ich taką ilość aby odpowiadała szczegółowości oceny jaką chcemy wprowadzić. Cały czas jednak należy pamiętać, aby zakres mieścił się w przedziale 4-6 poziomów.
Rodzaj skali
Kolejna rzecz to rodzaj skali kompetencji. Skala częstości wskazuje nam na to jak często pracownik przejawia dane zachowanie. Wybierając tę skalę, trzeba zastanowić się czy przystaje ona do tego, co chcemy oceniać. Jeśli bowiem chcemy wiedzieć, czy pracownik opanował daną kompetencję, to warto byłoby skupić się na tym jak dobrze wykonuje dane zadanie, niż jak często przejawia konkretne zachowanie.
Jeśli chcemy koncentrować się właśnie na tym na jakim poziomie pracownik ma opanowane konkretne zachowania, mówimy o skali rozwoju kompetencji. Zakłada ona rozwój umiejętności pracownika i dążenie do eksperckości. Bardzo często korzysta się tutaj z 5-cio stopniowej skali 1-5 lub A-E, aby nie kojarzyć tych poziomów z ocenami szkolnymi. Oderwanie poziomów od szkolnej skali jest istotne, gdyż przy wykorzystaniu 5-cio stopniowej skali w systemie ocen poziomy zazwyczaj nie odpowiadają tym szkolnym. Najlepiej jeśli wartość środkowa będzie oznaczała poziom odpowiedni. Z kolei szkolna trójka ma zupełnie inne konotacje.
Ustawienie poziomu dobrego na środku skali jest o tyle ważne, że tworzy system, który jest rozwojowy. Powinno zależeć nam, aby pracownicy mogli rozwijać się i aby mieli poczucie, że wciąż mają jeszcze przed sobą cele i możliwości. Jeśli dokonamy pierwszej oceny i wszyscy pracownicy będą ocenieni na najwyższym poziomie, nie mamy opcji zaproponowania im takich działań, które będą dla nich rozwojowe.
Pięć stopni w skali oceny
Przy 5-cio stopniowym rozkładzie możemy przyjąć, że:
Na podstawie tej skali widać, że osoba będąca na poziomie dobrym, może rozwijać się jeszcze w kierunku uczenia innych, czy bycia innowatorem. Jeśli jednak nie ma takich potrzeb i aspiracji, może komfortowo pozostać na poziomie, na którym się znajduje.
Przy skali rozwoju kompetencji możemy podać nazwę zachowania i następnie w sposób podobny do powyższego opisać co dla całości oceny oznaczają poziomy od 1 do 5. Możemy też rozpisać każde zachowanie na konkretne poziomy. Jest to bardzo czasochłonne, wymaga też zaangażowania osób spoza działu HR, aby zrozumieć dokładną specyfikę części zachowań. Zdecydowanie jednak zwiększa to obiektywizm oceny. Nie pozostawia już pola na określanie mniej-więcej, a wymaga wczytania się w opis i wskazania tej części, która odnosi się do faktycznych zachowań pracownika.
Poniżej przykładowe przedstawienie konkretnego zachowania rozpisanego na 5 poziomów:
Zachowanie | Dbanie o jakość usługi |
A | Pracownik nie zwraca uwagi na jakość oferowanych usług. Koncentruje się na realizacji zadań pod kątem innych wskaźników nie dbając o jakość. |
B | Podczas realizacji standardowych działań pracownik dba o jakość usług. Kiedy pojawiają się zadania trudne lub presja czasu, jakość schodzi na dalszy plan i nie jest istotna dla pracownika. |
C | Pracownik dba o jakość usług oferowanych przez firmę. Zwraca uwagę na dotrzymywanie ustaleń z klientami i realizację zadań na wysokim poziomie. |
D | Jakość usług oferowanych przez firmę jest ważna dla pracownika. Przy realizacji każdego z zadań zwraca uwagę, aby były one na jak najwyższym poziomie. Pracownik proponuje także zmiany sposobu działania, które mogłyby podnosić jakość usług. |
E | Pracownik dla o jakość swoich działań i zwraca uwagę na jakość usług oferowanych przez firmę jako całość. Wdraża nowe sposoby działania, które pozwalają na zachowanie wysokiej jakości. Dba o to, aby jakość usług była na poziomie wyższym niż u konkurencji. |
NPS
Czasami firmy decydują się także na skalę procentową lub na NPS, aby dopasować system ocen pracowniczych do innych systemów oceny istniejących w firmie np. badania satysfakcji klientów. Plusem podejścia opartego na NPS jest na pewno możliwość podzielenia osób oceniających na 3 grupy (krytycy, obojętni, promotorzy) i wskazania procentowego udziału każdej z nich w ogólnej ocenie pracownika. Przy części zachowań, a zwłaszcza przy połączeniu tego z oceną celów, może być to bardzo wartościowe. Z kolei skala procentowa jest dość często wykorzystywana przy ocenie realizacji celów. Czasami także zdarza się, że jest uwzględniana przy ocenie kompetencji. Jednak przy wyborze jej przy analizie konkretnych wskaźników na pewno będzie ona mniej rzetelna niż przy wyborze np. skali częstości.
Zasady opisywania skali – o czym warto pamiętać?
Stworzenie kwestionariusza jest jednym z ważniejszych elementów zanim jeszcze rozpoczniemy proces oceny. Przy ocenie czy feedbacku 270/360 stopni często pojawia się wątpliwość dotycząca obiektywizmu oceny. Stąd też tak ważne jest odpowiednie przygotowanie narzędzia, aby pozwalało na rzetelną i trafną ocenę pracowników.
System ocen pracowniczych Dolineo
System ocen pracowniczych Dolineo wspiera firmy w szybkim i intuicyjnym przeprowadzeniu oceny okresowej pracownika metodą 180 / 270 / 360 stopni. Zapraszamy do kontaktu z naszymi doradcami i sprawdzenia w praktyce możliwości systemu ocen pracowniczych Dolineo.