Konstruktywna informacja zwrotna

W raporcie Josha Bersina, analityka i eksperta w zakresie globalnego przywództwa, zarządzania talentami i HR czytamy, że feedback jest kluczem do współczesnego przywództwa. Czym jest zatem konstruktywna informacja zwrotna, jakie są jej rodzaje i dobre praktyki w jej udzielaniu?

Konstruktywna informacja zwrotna – wprowadzenie
Czym jest konstruktywna informacja zwrotna?
- Kultura feedbacku
- Rodzaje konstruktywnej informacji zwrotnej
  - Oceny okresowe i ich rodzaje
  - Feedforward
  - Continuous (constant) feedback
Dlaczego konstruktywna informacja zwrotna jest ważna
Dobre praktyki w udzielaniu konstruktywnej informacji zwrotnej

Konstruktywna informacja zwrotna – wprowadzenie

Informacja zwrotna (inaczej z ang. feedback) jest nieodłącznym elementem procesu zarządzania i ewaluacji pracownika. Jeśli jest udzielana w formie subiektywnej oceny mocnych i słabych stron (z naciskiem na te drugie), uchodzi za narzędzie nieskuteczne i demotywujące. Badania wykazały, że zamiast dawki motywacji przynosi frustrację i poczucie niesprawiedliwości. Aż czterech na pięciu pracowników badanych przez Gallupa przyznało, że po negatywnym feedbacku, który otrzymali, poszukiwało nowej pracy. Jeśli jednak informacja zwrotna jest konstruktywna, stanowi jedno z najskuteczniejszych narzędzi, wspierających pracę współczesnego lidera.

Czym jest konstruktywna informacja zwrotna?

Konstruktywna informacja zwrotna ma na celu poprawę produktywności i zmotywowanie pracownika do dalszego rozwoju. Pracodawca przekazuje pracownikowi obiektywny i poparty przykładami feedback, według wcześniej przyjętych i znanych obu stronom kryteriów. Punktem wyjścia do takiej rozmowy powinna być obowiązująca w organizacji matryca kompetencji i przypisane do każdej z nich zachowania. W zależności od strategii, konstruktywnej informacji zwrotnej mogą udzielać:

Przełożony,
Koledzy i koleżanki z działu/zespołu,
Współpracownicy z innych działów,
Podwładni,
Klienci i poddostawcy.

Aby informacja zwrotna była konstruktywna musi być przekazana we właściwy sposób i przyjęta (zaakceptowana) przez odbiorcę. Czy tak się stanie, zależy w dużej mierze od umiejętności i empatii pierwszej ze stron oraz sprzyjającej kultury organizacyjnej.

Kultura feedbacku

Organizacje o wysokiej kulturze feedbacku funkcjonują w oparciu o zaufanie, komunikację i poczucie bezpieczeństwa. Trudno to osiągnąć, jeśli przełożeni rozmawiają z pracownikami na temat ich pracy, celów, aspiracji czy potrzeb tylko raz do roku, przy okazji oceny rocznej. Takie podejście wywołuje stres i jest utożsamiane z egzaminem, zakończonym pozytywną lub negatywną oceną. Owszem, w środowisku pracy, w którym ceni się konstruktywną informację zwrotną, ocena roczna pełni ważną rolę. Feedback powinien być jednak udzielany także po ukończonym zadaniu czy projekcie, a nawet podczas codziennych rozmów przełożonego z pracownikiem. Jego częstotliwość i treść należy dostosować do sytuacji i aktualnych potrzeb. W organizacjach, którym zależy na budowaniu kultury feedbacku, udzielając konstruktywnej informacji zwrotnej korzysta się z różnych jej form.

Różne rodzaje konstruktywnej informacji zwrotnej

Liderzy mogą dostarczać pracownikom konstruktywną informację zwrotną na kilka sposobów.

Oceny okresowe

Oceny kwartalne, półroczne i roczne funkcjonują w większości organizacji. To najbardziej usystematyzowany i formalny sposób udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej. Zaletą okresowych ewaluacji jest to, że odbywają się w regularnych odstępach czasu i są oparte na wystandaryzowanych wskaźnikach. Takie spotkanie z pracownikiem, często poprzedzone wywiadem ze współpracownikami i kwestionariuszem, to doskonała okazja na podsumowanie osiągnięć i zaplanowanie kolejnych miesięcy. Jeśli jednak ocena okresowa ma miejsce zbyt rzadko (raz na rok lub rzadziej), nie powinna być jedynym sposobem udzielania feedbacku pracownikowi.

Rodzaje ocen okresowych

W zależności od liczby osób zaangażowanych w proces oceny, wyróżniamy:

Ocena 360

Uznawana za najbardziej obiektywny i skuteczny sposób udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej. Dzięki zaangażowaniu kilku stron, zebrane informacje mogą stanowić cenny wkład w rozwój pracownika. Do niedawna, ze względu na złożoność procesu, ocena 360 była zazwyczaj zarezerwowana dla liderów. Obecnie, dzięki wykorzystaniu nowoczesnych platform, coraz częściej są jej poddawani specjaliści i inni członkowie zespołów.

Ocena 360 staje się konstruktywną informacją zwrotną, kiedy osoby poproszone o wypełnienie kwestionariusza:

rozumieją cel badania,
mają pewność, że jest ono w pełni poufne,
poświęcą czas na rzetelne wypełnienie ankiet.

Eksperci są zgodni, że prawidłowe przeprowadzenie procesu, uwzgledniające skuteczną komunikację, właściwe przygotowanie kwestionariuszy oraz umiejętne zaprezentowanie wyników osobie ocenianej, może stać się punktem zwrotnym w rozwoju jej kariery. Informacje uzyskane od przełożonego, współpracowników i podwładnych, muszą skupiać się na zachowaniach i działaniach, a nie osobowości czy osobistych relacjach. Czwartą stroną oceniającą jest tu sam pracownik, dzięki czemu ma on możliwość zabrania głosu i przedstawienia swojego punktu widzenia.

Ocena 270

To równie cenny rodzaj konstruktywnej informacji zwrotnej, w który organizacja angażuje tylko trzy strony:

przełożonego,
współpracowników – klientów wewnętrznych lub osoby bezpośrednio współpracujące z osobą ocenianą
ocenianego pracownika (samoocena).

Obowiązują tu te same zasady, co przy ocenie 360. W obu rodzajach feedbacku ważne jest, aby osoby dokonujące oceny współpracowały z osobą ocenianą na co dzień. Warto, aby była to grupa osób zróżnicowana pod względem płci czy zakresu wspólnych zadań.

Ocena 180

Znana większości pracowników, popularna, ale nieco mniej ceniona, zwłaszcza przez osoby oceniane. Jeśli tylko jedna osoba ocenia pracownika (drugą stroną jest sam pracownik), rośnie ryzyko stronniczości i popełnienia błędu. Do najczęstszych z nich należą:

powierzchowność oceny,
brak przygotowania przełożonego,
brak obiektywnych wskaźników oceny,
koncentracja na przeszłości i rozliczaniu błędów,
brak spójności i nawiązania do wyznaczonych celów,
efekt szufladkowania, czyli oceny na podstawie wcześniej wyrobionej opinii na temat pracownika lub jego jednorazowego zachowania,
brak dyskusji z pracownikiem i uwzględnienia jego perspektywy,
brak elementu wzmocnienia (pochwały).

Wszystkie te elementy mogą wpływać zniechęcająco i utrudniać pracownikowi przyjęcie i zaakceptowanie udzielanego feedbacku. Ocena 180 może stać się konstruktywną informacją zwrotną, jeśli przyniesie pracownikowi realną wartość i będzie przeprowadzona rzetelnie i uczciwie.

Ocena 90

Obecnie dosyć rzadko stosowany rodzaj oceny, w którym osobą oceniającą jest jedynie przełożony pracownika. Najczęściej stosowana w ocenianiu pracowników niższego szczebla. Czy ocena 90 może być konstruktywna? Jeśli informacja zwrotna jest udzielana przez świadomego lidera, to tak. Brak uwzględnienia perspektywy pracownika jest obarczony większym ryzkiem błędów, niedopowiedzeń i stronniczości.

Feedforward

Konstruktywna informacja zwrotna może przyjąć także formę feedforward. Marshall Goldsmith, propagator tej metody, wskazuje największą wadę wszystkich procesów ewaluacyjnych: koncentrację na przeszłości. Wskazuje on, że osoby oceniane podchodzą do ocen bardzo osobiście. Chociaż konstruktywna informacja zwrotna powinna koncentrować się na wynikach, a nie na osobie, to każda, nawet najbardziej wyważona krytyka pogorsza samopoczucie. Emocjonalna reakcja pracownika i naturalna chęć obrony prowadzą do odrzucenia racjonalnych argumentów.

Siłą feedforward ma być skupienie się na tym, co dopiero ma się wydarzyć i pozytywne wzmocnienie osoby, której feedforward dotyczy. Może być udzielany częściej niż tradycyjna, sformalizowana ocena pracownicza i jest pozbawiony negatywnych skojarzeń, jakie często jej towarzyszą.

Continuous (constant) feedback

Kilka lat temu świat HR-u obiegła wiadomość, że największe firmy rezygnują z dotychczasowych okresowych procesów ewaluacji. Zastąpione je tzw. continuous (constant lub onoing) feedback, czyli kulturą organizacyjną, w której feedback jest elementem codziennej pracy, uzupełnianym przez konstruktywne informacje zwrotne ze strony pracowników (np. poprzez badania pulse check) do zarządów i przełożonych. Liderzy, mając wpisany continuous feedback na listę swoich celów, budują głębsze relacje z pracownikami i mogą bardziej skutecznie wzmacniać ich zaangażowanie.

Ostatnie lata przyniosły jednak duży wzrost świadomości liderów w zakresie udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, także w formalnych procesach ewaluacyjnych. Zmiana podejścia, na bardziej zindywidualizowane i jakościowe, skutkuje większą efektywnością ocen okresowych. Wiele firm nie chce z nich rezygnować, a wiele decyduje się na ich wprowadzenie, dostrzegając szansę na poprawę zaangażowania i motywacji wśród pracowników. I słusznie, bo udzielanie informacji zwrotnej w każdej formie ma wiele zalet.

Dlaczego konstruktywna informacja zwrotna jest ważna

Konstruktywna informacja zwrotna może przynieść organizacjom wiele korzyści. Do najważniejszych z nich należą:

Lepszy wynik finansowy – według badaczy Deloitte firmy, które realizują kulturę feedbacku, osiągają 21%-wy wzrost wyników finansowych.
Wzrost zaangażowania – w badaniach Gallupa respondenci, którzy otrzymali konstruktywną informację zwrotną byli prawie czterokrotniej bardziej zaangażowani, niż pozostali pracownicy.
Wzrost elastyczności – regularne i częste udzielnie konstruktywnej informacji zwrotnej pomaga pracownikom zachować elastyczność, a firmie szybko dopasować się do dynamicznie zmieniających się okoliczności.
Wzrost efektywności pracowników.
Wzrost motywacji – zgodnie z teorią Daniela Pinka pracownicy czują się zmotywowani, kiedy mają poczucie autonomii i celu oraz doskonalą się w tym, co robią. Konstruktywny, prawidłowo udzielony feedback, może wzmocnić wszystkie te elementy, dając pracownikowi większą satysfakcję z pracy.
Mniejsza rotacja pracowników – 94% pracowników jest skłonnych pozostać w organizacji dłużej, jeśli mają w niej możliwość rozwoju osobistego.

Dobre praktyki w udzielaniu konstruktywnej informacji zwrotnej

Częstotliwość, zasady i kryteria ewaluacji pracowników są uzależnione od potrzeb organizacji i jej wewnętrznych procedur. Istnieje jednak kilka uniwersalnych elementów, które należy zawrzeć w każdej konstruktywnej informacji zwrotnej. Oto lista dobrych praktyk, które podniosą jakość feedbacku i zwiększą jego skuteczność:

Główny nacisk położony na wzrost i rozwój pracownika.
Wykorzystanie różnych metod udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej (oceny okresowe uzupełnione przez regularny feedback i feedforward podczas spotkań z pracownikiem).
Przewaga pozytywnego wzmocnienia – pozytywna informacja zwrotna przynosi lepszy skutek niż krytyka.
Ostrożne formułowanie krytyki, a kiedy tylko to możliwe, zastąpienie jej coachingiem.
Dobre przygotowanie.
Słuchanie – Josh Bersin zauważa, że we współczesnych hybrydowych środowiskach pracy, kluczowe jest usłyszenie zdania pracowników na temat sposób poprawy produktywności w organizacji.
Spójność przekazu.
Stała edukacja liderów w zakresie tego, jak konstruktywna opinia zwrotna powinna być przekazywana pracownikom.
Komunikacja wewnętrzna w zakresie celów, zakresu i przebiegu ocen okresowych oraz zasad kultury organizacyjnej opartej na feedbacku.
Zwięzłość i konkrety, uzupełnione prawdziwymi przykładami.
Nastawienie na przyszłość, a nie rozliczanie przeszłości.

Podsumowując, udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej to kluczowe elementy współczesnego przywództwa. Wartościowy feedback oparty na pozytywnym przekazie i konkretnych wskaźnikach, nie tylko motywuje pracowników, lecz także sprzyja ich rozwojowi zawodowemu. Regularne oceny pracownicze stanowią nieodzowny element identyfikacji mocnych stron i obszarów do doskonalenia. Transparentność, uczciwość i otwarta komunikacja są podstawą budowania zaufania w zespole i kształtowania silnej kultury organizacyjnej.