Model GROW – jak prowadzić rozmowy, by przechodzić do działania

Gdy pytamy menedżerów, czego brakuje im w pracy, często słyszymy: czasu! Spotkania się piętrzą, spraw przybywa, a każda rozmowa „na szybko” potrafi niepostrzeżenie stracić fokus i meandrować w nieskończoność bez konkretnych ustaleń. Dlatego umiejętność prowadzenia krótkich, ale skutecznych rozmów, które kończą się decyzją i działaniem, staje się dziś jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich. I właśnie tu świetnie sprawdza się model GROW – jedno z najczęściej wykorzystywanych narzędzi w coachingu i rozmowach rozwojowych.

Czym jest model GROW i dlaczego wciąż działa?

Model GROW to prosta struktura rozmowy, która pomaga:

uporządkować myślenie,
oddzielić emocje od faktów,
przejść do konkretnych działań,
zachować odpowiedzialność po stronie pracownika.

To właśnie ta prostota sprawia, że GROW jest tak popularny – nie tylko w coachingu, ale też w codziennych rozmowach menedżer–pracownik, feedbacku czy pracy z wyzwaniami zespołu. Sama nazwa modelu odzwierciedla kolejne etapy, które porządkują rozmowę i prowadzą ją w stronę rozwiązania. Przyjrzyjmy się im na przykładzie rozmowy Anity – menedżerki w firmie usługowej – z jej pracownikiem, Jackiem.

Goal – po co rozmawiamy?

Gdy Jacek puka do drzwi swojej przełożonej, Anita jest już pośrodku dnia pełnego pilnych spraw i nieoczekiwanych problemów. Każdy czegoś potrzebuje „na już”, a czasu jak zwykle brakuje. W takiej sytuacji kluczowe staje się przede wszystkim, aby zrozumieć, z jakim celem Jacek przychodzi na rozmowę i czego od niej oczekuje. Dopiero jasno określony cel pozwala nadać spotkaniu kierunek, skupić się na tym, co naprawdę ważne, i przejść do poszukiwania rozwiązań. To właśnie pierwszy krok modelu GROW – Goal, czyli cel rozmowy.

W jego określaniu pomocne są pytania:

O czym najbardziej chciałbyś porozmawiać?
Po czym poznasz, że to spotkanie było dla Ciebie wartościowe?
Co chciałbyś/chciałabyś wynieść z tej rozmowy?
Jak mógłbyś sformułować cel, tak aby zrealizowanie go zależało w całości od ciebie, a nie od innych?

Reality – jak wygląda sytuacja tu i teraz?

Jacek chce porozmawiać o współpracy z klientem, którego przejął po poprzednim pracowniku. Relacja jest trudna – klient bywa impulsywny i wymagający, a jednocześnie ma on duże znaczenie dla firmy. Zanim jednak pojawią się pomysły na rozwiązania, Anita zatrzymuje rozmowę na etapie faktów. Wspólnie z Jackiem przygląda się temu, jak sytuacja wygląda w rzeczywistości: co dokładnie się dzieje, co jest wyzwaniem, a co interpretacją lub emocjonalną reakcją Jacka. Emocje są naturalną częścią pracy, zwłaszcza w kontaktach z trudnymi klientami, ale na tym etapie kluczowe jest ich chwilowe odłożenie na bok i obiektywne spojrzenie na sytuację. Reality, czyli rzeczywistość, a w zasadzie jej opis, to obiektywna ocena stanu wyjściowego. Przeanalizowanie plusów i minusów, skupienie na faktach.

Na tym etapie przydadzą się takie pytania, jak:

Co dokładnie się dzieje?
Czego już próbowałeś? Jakie były rezultaty?
Jaki jest w tym momencie poziom sprzedaży dla tego klienta?
Jak wyglądała sytuacja, która skłoniła cię do poszukania wsparcia?
Jakie elementy masz pod swoją kontrolą?
Co najbardziej komplikuje tę sytuację?

Zapisz się do Newslatte Dolineo
i odbierz podwójny BONUS

Otrzymasz bezpłatnie dwa przewodniki oraz co dwa tygodnie esencję dotyczącą świata HR w Polsce i na świecie, wykorzystania narzędzi L&D w firmach, onboardingu, feedbacku i oceny pracowniczej.

SMART jest administratorem Twoich danych. Szczegółowe informacje w Polityce prywatności
i Regulaminie. Przejście dalej jest potwierdzeniem zapoznania się i akceptacją warunków Regulaminu.

Options – jakie masz możliwości?

Gdy Anita i Jacek mają już jasno określony cel rozmowy i wspólnie przyjrzeli się sytuacji opartej na faktach, pojawia się kluczowy moment: jakie są możliwe rozwiązania? Anita mogłaby w tym miejscu przejąć inicjatywę i obiecać, że „pomyśli nad sprawą”, zdejmując tym samym ciężar z barków Jacka. Taka decyzja byłaby dla pracownika chwilowo wygodna, ale jednocześnie pozbawiłaby go odpowiedzialności i możliwości rozwoju. Zamiast tego Anita świadomie zostawia przestrzeń Jackowi, zachęcając go do samodzielnego poszukiwania opcji. Właśnie na tym polega etap Options w modelu GROW – rozwiązania pozostają po stronie pracownika, a menedżer nie przejmuje za nie odpowiedzialności. Dzięki temu rozmowa staje się impulsem do myślenia i działania, a nie kolejnym zadaniem na liście Anity.

To etap najbardziej kreatywny. Polega na wypracowaniu możliwych rozwiązań. Główna zasada brzmi: pozwól, aby Twój rozmówca podjął wyzwanie, aby odpowiedzialność za problem i jego rozwiązanie nadal była w jego rękach. Postaraj się powstrzymać od sugestii.

Pomocne pytania:

Co możesz zrobić?
Jakie rozwiązania przychodzą ci do głowy?
Znajdźmy przynajmniej pięć potencjalnych rozwiązań, co proponujesz?
A gdyby usunąć tę przeszkodę? Co byś wtedy zrobił(a)?
Kto mógłby ci pomóc?
Jakie inne opcje warto rozważyć?

Jacek był początkowo zaskoczony takim przebiegiem rozmowy. Przyszedł z problemem, spodziewając się gotowych wskazówek, a tymczasem okazało się, że to on ma poszukać rozwiązań. Zamiast odpowiedzi otrzymał od Anity zadanie: przygotować kilka możliwych opcji działania. Wrócił więc do swojego biurka, by spokojnie zebrać myśli i zapisać co najmniej pięć potencjalnych rozwiązań. Anita dała mu na to czas, wiedząc, że pomysły nie zawsze pojawiają się od razu.

Will / Way forward – co konkretnie zrobisz?

Po godzinie Jacek wraca do gabinetu Anity z listą konkretnych propozycji. Mówiąc o nich, zaprezentował się jako bystry, zaradny i kreatywny człowiek – gdyby menedżerka wzięła na siebie rozwiązanie problemu, być może nigdy nie dowiedziałaby się o takim potencjale pracownika. Wspólnie przyglądają się wypracowanym opcjom i wybierają te, które Jacek jest gotów realnie wdrożyć. To moment etapu Will / Way forward – przejścia od pomysłów do decyzji i działania. Jacek określa, na co się decyduje, od czego zacznie i jakie kolejne kroki podejmie. Dzięki temu rozmowa nabiera tempa i kończy się jasnym planem, a odpowiedzialność za realizację pozostaje po stronie pracownika.

Ostatnim krokiem w rozmowie w modelu GROW jest wybór (lub też: wola). Pozwala przekuć możliwe opcje w konkretne działania.

Na tym etapie, wieńczącym rozmowę, przydadzą się pytania:

Którą opcję chcesz zrealizować?
Do czego chcesz się teraz zobowiązać?
Co zrobisz i kiedy zaczniesz? Do kiedy to wykonasz?
Jakiego wsparcia ode mnie potrzebujesz?

Jacek wychodzi z rozmowy z jasnym planem, poczuciem sprawczości i gotowością do działania. Ma wybrane rozwiązania, wie, od czego zacznie i kiedy podejmie pierwsze kroki. Zobowiązał się do konkretnych działań, a problem przestał być paraliżujący – okazał się możliwy do opanowania. Anita natomiast zyskuje przestrzeń, by wrócić do własnych priorytetów, mając pewność, że odpowiedzialność i inicjatywa pozostały po właściwej stronie.

Dlaczego GROW działa w realiach dzisiejszej pracy?

Model GROW:

porządkuje rozmowy w świecie nadmiaru bodźców,
pomaga menedżerom nie brać na siebie problemów innych osób,
wzmacnia odpowiedzialność i sprawczość pracowników,
oszczędza czas – prowadzi do konkretów,
buduje partnerskie relacje oparte na zaufaniu.

Model GROW doskonale sprawdza się, gdy trzeba uzyskać konkretne rozwiązania. Jest rzeczowy, zachęca rozmówcę do kreatywności. Na koniec warto pamiętać o prostym, ale ważnym geście: podziękuj rozmówcy za spotkanie i zapewnij go o swoim wsparciu. To domyka proces i wzmacnia motywację do działania.