Wyznaczanie celów, monitorowanie i ocena wyników

Wyznaczanie celów pracownikom i sprawdzanie, czy je osiągnęli, to podstawa pracy menedżera. Dobrze wyznaczony cel nie pozostawia przestrzeni do interpretacji, czy osiągnęliśmy sukces albo ile jeszcze nam do niego brakuje.

W teorii wydaje się to proste. W praktyce, gdy do gry wkracza czynnik ludzki, wszystko się komplikuje. Na poziomie emocjonalnym często oczekujemy, że nasze wysiłki przyniosą efekty i zostaną nagrodzone. W środowisku biznesowym nie zawsze tak bywa.

Wyznaczaj i angażuj

Rozważmy przypadek Kacpra, zatrudnionego na stanowisku specjalisty. Aleksandra, jego przełożona, która uważa go za eksperta, poprosiła o oszacowanie czasu potrzebnego na wykonanie nowego zadania. Chciała wzbudzić w nim entuzjazm, zadanie przedstawiła więc jako proste i ciekawe. Szczegółowe wytyczne wysłała mailem. „Trzaśniesz to w 3 godziny, zobaczysz!” – rzuciła na odchodne. Kacper, który chciał zachować wizerunek profesjonalisty i nie chciał zawieść szefowej, po przeczytaniu maila oszacował je wstępnie na 2 dni robocze, zadeklarował jednak, że postara się skończyć w jeden.

Po pierwszym dniu zgłosił menedżerce, że utknął na jednym z etapów zadania, ale planuje nadrobić czas na kolejnym. Po dwóch dniach wiadomo już było, że nie odda zadania w zaproponowanym przez siebie terminie. Trzy dni później – że potrzebny będzie kolejny. Aleksandra była zawiedziona, ale postanowiła nic nie mówić do czasu zakończenia projektu, by nie zaogniać sytuacji. W Kacprze sama myśl o zadaniu wywoływała niepokój. Miał poczucie porażki i bardzo chciał, żeby przynajmniej jego wysiłek włożony w nowy projekt został doceniony. Zdawał sobie jednak sprawę, że powiedzenie „No przecież się starałem!” i oczekiwanie aprobaty będzie brzmiało niepoważnie w ustach dorosłej osoby. Nie powiedział więc nic.

Patrz realistycznie

Co było cenne w przytoczonej wyżej sytuacji? Aleksandra zaplanowała i osiągnęła kilka ważnych kwestii. Zaangażowała pracownika w taki sposób, że wziął odpowiedzialność za realizację celu. Kacprowi bardzo zależało na dobrym wykonaniu zadania. Wzięła też pod uwagę jego doświadczenie i ustaliła cel wspólnie z nim. Sam cel miał jasne kryteria i termin realizacji.

Jednocześnie parę rzeczy można było zrobić lepiej. Przede wszystkim warto pamiętać, że pracownik konfrontowany z nowym zadaniem nie będzie przejawiał takiego poziomu profesjonalizmu, co przy rutynowych zadaniach. W pewnym sensie na powrót staje się debiutantem i nie należy zakładać takiego poziomu i szybkości wykonania jak przy standardowych czynnościach. Ten częsty błąd popełniła Aleksandra, rzucając Kacprowi motywujące w założeniu „Trzaśniesz to w 3 godziny”. Punktem odniesienia była dla niej szybkość, z jaką podwładny pracuje na co dzień. Te 3 godziny podziałały następnie jak kotwica – cel, do którego świadomie lub nie zaczął dążyć Kacper i który sprawił, że już sama obietnica ukończenia zadania w 1 dzień jawiła mu się jako porażka.

Cele powinny być ambitne, ale wykonalne. Wyznaczanie nierealistycznych celów po to, by się „zmotywować”, jest niebezpieczną strategią. Jeśli pracownik ma tendencję do postrzegania przyszłości w zbyt różowych barwach lub ma nadzieję, że krótki termin zmotywuje go do pracy, to właśnie menedżer powinien być tym, który łagodnie sprowadzi go na ziemię. Tego elementu zabrakło podczas monitorowania postępów Kacpra.

Więcej o wyznaczaniu celów i unikaniu podobnych pułapek dowiesz się w szkoleniu Kontrola i ocena pracy podległych pracowników. Część 1. Wyznaczanie celów i zadań na Dolineo.

Zapisz się do Newslatte Dolineo
i odbierz podwójny BONUS

Otrzymasz bezpłatnie dwa przewodniki oraz co dwa tygodnie esencję dotyczącą świata HR w Polsce i na świecie, wykorzystania narzędzi L&D w firmach, onboardingu, feedbacku i oceny pracowniczej.

SMART jest administratorem Twoich danych. Szczegółowe informacje w Polityce prywatności
i Regulaminie. Przejście dalej jest potwierdzeniem zapoznania się i akceptacją warunków Regulaminu.

Wspieraj i pokazuj szerszą perspektywę

Co jeszcze mogło pomóc Kacprowi? Pokazanie, w jaki sposób to małe zadanie wpisuje się w większe cele zespołu i organizacji. Dzięki temu przy opóźnieniach Aleksandra i Kacper mogliby wspólnie zastanowić się, jaką strategię należy przyjąć. Jeśli kluczowy był termin – ustalić, jakie elementy są najważniejsze i jak można przyspieszyć ich dostarczenie. Być może ktoś mógł wesprzeć Kacpra albo któryś fragment zadania można było pominąć? Jeśli zaś mogli przesunąć termin, należało skorygować czas realizacji i porozmawiać o etapach, które okazały się bardziej czasochłonne, niż zakładali. Co takiego wymagało więcej czasu? Dlaczego? Jak w przyszłości mogą podejść do podobnego zadania? Zaangażowanie pracowników w poszukiwania rozwiązań problemów przynosi spektakularne efekty – i przyznają to nawet najbardziej sceptyczni menedżerowie, którzy postanowili sprawdzić to podejście.

Monitoruj, rozmawiaj i dziel się spostrzeżeniami

Sprawdzanie postępów powinno być rutynową czynnością i okazją do dobrej rozmowy. Często łatwiej powiedzieć niż zrobić, nie ma jednak gorszej strategii niż unikanie rozmów monitorujących. Nie odkładaj tego tematu. Poznaj praktyczne przykłady tego, jak dobrze monitorować i oceniać wyniki w szkoleniu Kontrola i ocena pracy podległych pracowników Część 2. Kontrolowanie i ocena postępów na Dolineo.